社員を知る

両親が自営業で、幼い頃からその働きぶりを間近で見たり、特に母から常々社会の厳しさを諭されたりしたこともあって、自然と「安定した職業に就きたい＝公務員」という思考になりました。しっかり試験勉強に励み、手応えこそあったものの、第一志望の自治体からは不採用。こうして私は4年生の夏というタイミングにして、民間企業への就職活動に切り替えることになったのです。

そんな「安定志向」の私が現在、弊社のような「成長に重きをおく会社」にいることを不思議に思う方もいらっしゃるかもしれません。
私なりに「安定」というものを突き詰めた結果、逆説的ではありますが「激動の時代において、100%安定な環境なんてない。真の安定を勝ち取るには、会社が潰れても、職場が変わっても、対応できる経験を積み、常に結果を出せる自信を養えるほどの成長をすればいいと気付いたのです。

その点、「若手にも最高難度の仕事を」と謳っている弊社であれば、間違いないだろうと、門を叩きました。とはいえ、今では笑い話かもしれませんが、周囲の成長への貪欲さ・意識の高さを目の当たりにして、「入る会社間違えたかな……（笑）」と思うほどだったことを覚えています。

現在は私は、既存ユーザー様向けに製品を提案する部隊の部署にて、不動産・物流・卸・小売業を担当する、7人ほどのチームのマネージャーを務めています。20代でこんな責任あるポジションを任せてもらっているわけですが、実はここに至るキャリアは決して順風満帆とは言えないものでした。

入社3年目くらいまでは、正直みんなについていくのだけで精一杯。資料作りにしても、商談にしても、先輩からはダメ出しの連続で、どうすれば合格点に達するのかわからず足掻いていました。それでも経験を重ねるうち、少しずつ「いいね」と言われることが増えてきて、なんとかやっていけるかなと思ったものです。要求レベルが高かったので、理想を追ううち、自然と成長できたのだと思います。

しかし、4年目になり、今まで積み上げてきたものだけでは通用しなくなってきました。まさに壁に突き当たったんです。振り返ってみると、突破口の見えない苦しい日々でしたが、塞ぎ込んでばかりもいられませんでした。転機となったのはあるお客様への提案をやりきって、自分の存在意義や貢献を自覚できたことでした。

それは関西の企業への、今までよりも圧倒的に大きな提案でした。商談に向けた戦略の立案、資料の準備、デモンストレーションの準備、またそれに伴うお客様の期待値の調整、役員へのプレゼン等を一人で任されることになりました。その過程、社内でのレビューでは、数え切れないほど指摘をもらい、何度も白紙に戻すほどでしたが、「結果はどうあれ、自分がやるしかない」という気持ちで自身を奮い立たせました。残念ながら結果としては、お客様のどうしようもない事情があって失注してしまったのですが、現場の検討メンバーの方々からは、「本当は、課題を解決してくれるCOMPANYにしたかった。力及ばずで申し訳ない。」との言葉をいただくとともに、上司からも「お客様の課題を解決できるよう、しっかりと考えた良いプレゼンだった」と、提案内容について賞賛と労いのメッセージをもらい、涙が出そうになったことを覚えています。

このように私はスーパースターでもエースでもなく、苦労やうまくいかなかった経験も人より多いです。しかしその分、マネジメントにおいても、売りにつながらず悩んでいる人、弱っている人の気持ちがわかるかもしれません。部下を信頼し、基本は自由に任せつつも、壁に当たっている時にチーム内外でフォローしたり協力したりが大切だと考えています。
それでみんなで困難を乗り越えられた時、そんな経験を通して部下が一皮むけた時の達成感は格別です。

思えば、ひとりのメンバーだった時代は、困難と対峙する連続でした。たとえば、他のメンバーから引き継いだプロジェクトでは、遅延をリカバリしたり、契約・保証を見直す中で法務的な観点で役員を巻き込んでの回答を用意したりと、毎回の商談がとても大変だったことを思い出します。
それでも常に丁寧かつ迅速なレスポンスや顧客の立場を考慮した伝え方を心がけていました。そして最終的にはお客様から「あなたが担当で本当に良かった」と言っていただけました。
さらに、グループ会社を多く持つ大手企業でのライセンス管理の適正化に向けて、膨大な取引内容を整理し、社内関係者とのすり合わせ、およびお客様との交渉を何度もくりかえし、どうにか関係者が納得できる形にしました。

こうしたハードな経験は間違いなく血肉となっていたのでしょう。2020年には、2つの大企業を担当する中で1年間で15件の受注という、社内でも突出した成果を上げることができました。

ある企業では、システム子会社をはじめ多くのグループ会社を持っていました。故に、キーとなる組織がいくつかあることが分かったので、まずは組織の関係性を用いた戦略を練りました。 定期的に話す機会を作ってもらい、「待ち」のスタイルではなく、提案をくりかえして潜在ニーズを掘り起こす「攻め」のサイクルを確立したのが効を奏したようです。

そして、その20年末に、マネージャー就任のオファーをもらい、現在に至ります。その時の心境を隠さず言えば、「いつかなりたいとは思っていたものの、はたして今の自分で務まるのか？」と悩みました。ただ、遅かれ早かれマネジメントが求められるタイミングが来る以上、今、せっかく回ってきたチャンスにやれるだけのチャレンジをしてみようと考えたのです。

就任前は、一歩先にあるそのマネージャーという明確な目標に向かって進んでいましたが、いざその立場になってみると、そこで一気に「やるべきこと」が広がったこともあって、今は自分なりのスタイルやベストプラクティスを確立していくことに 尽力しています。

はじめは、部下の案件にどの程度関わればいいかも、刻一刻と変わる受注への道筋をどのように示していくかも、部下とどう話したらモチベーションや成長を促せるのかも手探りの状態からのスタートでした。そこで、まずは「全体感を持つことに慣れよう」と、戦略と向き合う時間を強制的にでも作ることを意識しました。いまだ「目指すべきビジョン」の描き方は試行錯誤中ですが、みんなが個性を活かして自由に動けることと、お客様の本質的な課題解決へ導くアプローチを両立させていきたいと思っています。

やはり、どこまでいっても私たち営業職の提供価値というのは、単純な「物売り」ではなく、顧客が抱える課題を解決する手段の提供なんですよね。なので、受注は決してゴールではなく、課題解決へのスタート地点とも言えるわけです。だからこそ、よりいっそうお客様にとってベストな提案を追求していく思考を、チーム全体で共有し、磨き上げていきたいのです。

売上数字を上げることももちろん大切ですが、それ以上に顧客の持つ課題の解決や価値を提供することを重要視して、提案を考え抜きたいと思っています。 部下たちには、数字のみならずそこにも営業職の醍醐味を味わってもらいたいと願いつつ、ともに知恵を絞る日々です。だからこそ、部下たちが私のアドバイスを十二分に汲み取り、課題解決へとつながるアクションをしてくれた時は、マネージャー冥利に尽きるというものです。

WHIは、社員本人の「やりたいこと」に対してチャンスをくれる会社です。こと営業においては、名だたる企業に対して、提案をぶつけてみる門戸が、若いうちから誰にでも開かれている環境というのは希有なのです。億単位の案件であっても主体性と論理さえ揃っていれば、チャレンジの機会には事欠きません。

こう聞くと、ギラギラしたイメージを抱くかもしれませんが、実際の社員は、「対峙するお客様のお困りごとをなんとかしたい、そのために自分ができることをやり尽くす」「たとえ難題であっても、最後まで逃げずに向き合う」というマインドがほとんどです。そう思うと、入社当初感じた「周囲の成長への貪欲さ・意識の高さ」というのは、利己的なものではなく利他的なもので、だからこそ私も諦めることなく喰らいついてこれたのでしょう。

一方で、そんなWHIも転換期を迎えていると感じています。これまでは自分たちが持つリソースをフル活用して成長してきました。今後はそれだけにこだわらず、外部の製品とAPI連携したり、コンサルティング会社と組んでより幅広い提案をしたりと、より広い範囲での価値提供を行うベンダーを目指しています。これまでとはまた違う壁が待ち受けているとは思いますが、それも一種の成長痛。協業事例を増やし、それらを応用することで、これまで手が届かなかった課題までをも解決していけるのが楽しみでしかたありません。